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标题: 超市缘何变招市 [打印本页]

作者: 挥金如土 时间: 2019-12-30 10:31
标题: 超市缘何变招市
<p>超市缘何变招市</p>
<p>号称东北地区最大的哈尔滨万集源超市的轰然坍塌，给业界这样一个警示：改革本土的商业体系和流通模式，这是一种带有根本性的战略调整，绝不是靠照猫画虎就可以“过关”的。“洋超市”尚且要本土化，“土超市”怎么能一蹴而就呢？底气——超市？超势？洋超市的历史已经有50年，土超市的诞生才有5年。这里面的差距，不用说大家也都明白，这是师傅与徒弟的关系，如果真的斗起法来，前者靠的是底气和功力，后者只能靠勇气和运力。能够运经成风，成就霸业的，当然不能只看谁的资格更老时间更久，但经商做买卖，资历和经验，一个都不能少。沃尔玛的老板莎姆·沃尔顿创业伊始，他就把“天天低价”这块牌子扛了40多年。一直到现在，沃尔玛的成功底蕴就是它能够在价格政策上的“超越”。就像当初克劳克对麦当劳的敏锐直觉一样，也像当年潘可顿运用灵感发现可口可乐的商业价值一样，莎姆发现了“超市”的“大势”——物美价廉与薄利多销。即使是美国经济，在这过去的40年里，也经过了多次的大起大落和大富大贵，暴利和暴发的诱惑，每天都噬咬着商人的神经，但沃尔玛不为所动，就像一只冷静的豹子，只是注视着自己的“猎物”，无论时间的推移，无论空间版图的扩张。沃尔玛的这种功力，几乎无人能比。而在我们的土超市里，价格，并没有成为拿手好戏和独门武功，别说是店与店之间有谁能做到并保持“天天低价”，即使是在一家店里，在总店与分店之间，也不能做到“价格统一”，因为“猫腻儿”太多而使顾客望而却步。一方面，成本太高，是价格难以下降的一个原因；另一方面，急于赚钱，是价格无法降低的另一个原因。沃尔玛的全部管理成本为利润的2%，这样低的管理成本，国内企业根本做不到。为了降低成本，沃尔玛连办公用的一张多余的纸都没有。据说，当初之所以取名“沃尔玛”，是因为这几个字笔画连接紧密，可以节省制作霓虹灯的费用。这种极限式管理使它不是靠赚顾客的钱来维持企业运转，而是靠“眼睛向内”来紧缩开支。因为超市赚的是“微利”，所以资金的回笼就要相对的慢一些，这是这个业态的“本质特点”，如果不注重这一点，总是想方设法地在商品上“加价”，或者“钱使利差”地打顾客的主意，总会引起消费者的反感，最后失去顾客的支撑。 “善战者，求之于势”，这个“势”，在IT业是服务品质的提升，在汽车业是新车型的开发，而在超市这里，靠的只能是将“天天低价”进行到底！因为，每个行当都有与生俱来的“诀窍”，“各村的地道都有自己的高招儿”。实力——超市？招市？与土超市的急功近利不同，进军中国市场的洋超市，有的至今还没有实现赢利，但他们不急，因为他们有的是钱。2001年，沃尔玛的销售收入是2200亿美元，相当于中国全社会商品零售总额的46%，拥有600多亿的股本金和3000多亿的市值。而中国资本金最大的零售企业也不过区区的10亿——这是横亘在土、洋超市间的另一道“高门槛儿”。沃尔玛、家乐福、7—11，这所有的洋超市，几乎都是靠自家的原始积累发展起来，再经过资本运营和市场供应链的改造，而使得自己羽翼丰满，左右逢源。而我们的土超市“很受伤”，长期以来的代销机制不仅扼杀了商业资本，而且在资本积累和企业运作上，更多地是靠“输血”、“卖血”和“换血”等来维持“发展”的。于是，“招商”就成为我们这里一道独特的景观。街白癜风好医生道“招商”，企业也“招商”，IT企业靠“烧钱”，竟连超市也“引资”，这种打肿脸充胖子的行为，不是说它怎么怎么的不可取，而是说如果这样一来就能与洋超市一决雌雄，岂不是痴人说梦？当真正的零售大鳄已经开始了他们的中国攻略的时候吡美莫司治白癜风效果如何，我们还在用农业社会主义的理念，靠占山为王和聚众起义来进治疗皮肤病最好医院在哪里行现代商业设计时，我们真正的危机其实已经发生——超市黑洞：不只是来自对这种科学业态的一知半解的理解，不只是来自对未来商业发展模式的模棱两可的把握，更来自于我们在对“市”的认知上，恰恰是处在“黑洞”的缘故。当一种世界上最先进的商业模块——超市，竟是靠拼拼凑凑、缝缝补补和零打碎敲“招市”而成的时候，哪怕是有一个小小的环节出了问题，都可能导致大厦将倾——资本运作、成本管理、人力资源、商品供应、配送系统等等，哪一个都与其生死攸关。在全国星罗棋布的大大小小的“市场”上，到现在我们一直存在的问题是，建市场的速度和规模比“黄”的快；市场的“贫血”比“补血”快；而市场的良性循环，比不上恶性竞争。而在超市的发展中，同样的毛病也同样地存在着。机遇——超市？蒙事？在2001年，全球资本市场仿佛发现了一块新大陆。在道琼斯股指跌到9000点，纳斯达克指数跌到1300点时，传统流通业的股票依然坚挺。继而，在世界500强排名中，沃尔玛超过通用电器成为全球最大的公司。同时流通企业在世界500强排名中占到10%，在美国50强中占到20%，在世界富豪排名中，前10位有6位来自流通业，在世界销售前10名的商品中，有5个与“吃喝”有关。流通业成为全球财富聚集最快的一个行业，是可与信息产业和生命工程媲美的惟一传统产业。世界如此，中国也是如此。与其他领域相比较，中国零售业近年来的增长大大高与GDP增长，而连锁零售业态平均增长50%以上，这是中国经济最突出的经济增长点。据乐观人士估计，销售额1000亿（全球500强最末1位）的中国公司将首先出现在零售业。而据人们的横向比较，2.5亿人口造就全球首富沃尔玛，13亿人口将造就多少个富翁？正是这样一些利好分析，才造成了超市的“井喷”。然而，我们在不得不佩服商人们那独有的嗅觉以外，有一点是必须要强调的，那就是处理好“做大”与“做强”的关系。沃尔玛能够做到2000多亿的规模，根本原因是它有600亿的股本金。这是它控制供应商的一个最重要的“锏”。明明白白是压价太狠还乐得去做，是因为其销量巨大。而之所以能够畅销，还是因为价格的低廉！而在我们这些“小舢板”式的土超市里，先白癜风一般出现在什么部位是因为资本金的缺乏而使得自己捉襟见肘，然后是在扩张中因资本短缺而去“整合”市场资源，最可怕的事情发生在那里呢？是供应商与超市之间。供应商可以赊给超市一次货，但他一旦拿不到足够货款，立刻就会到超市里抢货，那种发生在瞬间的“崩盘”，和股票市场一样的迅猛。这就不再是做大做强的分歧，而是做乱做散的“蒙事”了。最蒙事的事儿，就最容易发生在“连锁”和“特许”这样的游戏里。在这样的现代物流模式中，游戏规则是它的生命，能否做大做强？关键在于人们能否在遵守规则中的自我约束。事实上，像沃尔玛和家乐福这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金去运作，必须有源源不断的各类供货商将质优价低的商品送来销售。这种类似采购的做法，尽管很“虚拟”，但却是新型商业格局里商业企业整合资源，实现利润最大化的成功之路。特别值得注意的是，这种付款有期的合同，因为信誉良好当然会使供应商具有安全感。在与供应商的合同里，家乐福把自己的义务和毫不含糊地白纸黑字写明，并备以处罚办法。这就比其他零售企业和供求模式先进得多，他们的供货合同对自己有利的权利写得满实满载：赊销、退货、换货、供货商自己查货；对自己的义务一笔代过，甚至只字不提。付款信誉好的也要上上下下跑断脚，给回扣拉关系；不好的推你一年半载。于是，羊毛出在羊身上，供货商把各种风险算进供应价，商家再层层加价，零售价格自然就上去了。顾客就成了这层层加价的“物质承担者”了。而一旦丧失了价格的“底线”，其实就是丧失了超市的“超”值，于是，门庭的冷落、供应商的默契和顾客的忠诚，就全都成了泡影。来得快去得也快，这样垮掉的土超市，很多。这样垮掉的洋超市，不少。远的如日本的八百伴，近的有美国的凯马特。谁也不能否认的是，随着中国经济的快速发展，有收入水平和消费能力提升这样的“大盘”做基础，商业的繁荣是必然的，而我们在商业模式上与国际接轨所做的一切努力，都是很有价值感的。但是，特别要注意的是，我们怎样避免曾经的失误？特别应该努力的，是我们如何在“号准”全球连锁零售业的脉搏中，对症下药地拿出对策，迎接挑战？《商业时代》</p>

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